Übersicht: Relaunch Konferenz „Digitalisierung im Mittelstand: Strategie und Umsetzung“

Relaunch Konferenz Digitalisierung im Mittelstand
Bild: Infopark auf Twitter

Am Montag den 26.2.2018 war ich in Berlin auf der Relaunch Konferenz zum Thema “Digitalisierung im Mittelstand: Strategie und Umsetzung”. Der Tag war vollgepackt mit Vorträgen, zu unterschiedlichsten Themen – von den Grundlagen einer digitalen Strategie über Arbeitskonzepte der Zukunft bis hin zum Marketing in Zeiten des Internet of Things. Trotz dieser Vielseitigkeit und einer unglaublichen Fülle an Inhalten gab es doch ein paar rote Fäden welche immer wieder in den Vorträgen auftauchten und die ich an dieser Stelle zusammenfassen möchte.

 

 

1. Eine erfolgreiche Digitalisierung erfordert Kundenzentrierung

 

In der Digitalisierung steht der Kunde im Mittelpunkt. Unternehmen müssen genau wissen

  • wer genau ihre Kunden sind, sowohl direkt als auch indirekt (Händler vs. Endkunden),
  • wie die Kunden das Produkt des Unternehmens wahrnehmen und beurteilen,
  • welche Pain Points, also Probleme und Hindernisse, Kunden täglich erfahren,
  • und was aus Kundensicht ein wirklicher Mehrwert eines Produkts ist – und was nicht.
Der Kunde im Mittelpunkt
Die Bedürfnisse des Kunden müssen im Mittelpunkt stehen

 

Eine solche Analyse erfordert, dass ein Unternehmen proaktiv Marktforschung betreibt, und sei es nur einfach durch Interviews mit den Kunden. Unterstützung von Design-Thinking-Experten kann hier besonders hilfreich sein, da sie darauf trainiert sind, die richtigen Fragen zu stellen, damit am Ende der Köder dem Fisch schmeckt und nicht dem Angler (Alexandra Horn). Insbesondere in den Bereichen Produktentwicklung und Marketing ist eine Kundenzentrierung absolut notwendig, damit am Ende des Tages ein Produkt entsteht, welches durch Nutzbarkeit und nicht von Technik definiert wird.

 

 

2. Die eigene Wertschöpfungskette zeigt auf, wo sehr wahrscheinlich eine Disruption stattfinden wird

 

Häufig stehen Unternehmen vor der Frage, wo sie beim Thema Digitalisierung überhaupt anfangen sollen, und wie sie erkennen können, wo eine Disruption droht oder bereits angefangen hat.

Analyse der Wertschöpfungskette für die Digitalisierung
Etwas schwer erkennbar – aber es geht darum, zu bestimmen, wo bestimmte Parteien evtl. umgangen werden können


Einen guten Startpunkt hier bildet hierfür eine Analyse der eigenen Wertschöpfungskette (Bernd Völcker) bei der man ehrlich und sehr genau überlegt, welchen wesentlichen Mehrwert jedes Glied für das nächste Glied und für den Endkunden beiträgt. So wird schnell klar, welche Glieder austauschbar sind und welche nicht. An den austauschbaren Punkten der Wertschöpfungskette erfolgt häufig die erste Disruption. Dabei kann es vorkommen, dass das austauschbare Glied auf einmal komplett wegfällt – z. B. durch Automatisierung – oder durch eine komplett neue Partei ersetzt wird, welche einen wesentlichen Mehrwert bieten kann.

Falls man bei einer solchen Analyse feststellt, dass man selbst ein austauschbares Glied ist,  bietet dies eine Möglichkeit, die frühe Erkenntnis dafür zu nutzen, das eigene Produkt bzw. das eigene Unternehmen so zu verändern, dass ein neuer Mehrwert geschaffen wird. Zum Beispiel kann man sich dabei fragen (Joachim Graf) welche Daten man verkaufen würde und wie, wenn man auf einmal nur noch Daten verkaufen könnte, oder welche zusätzlichen Services man seinen Kunden noch anbieten könnte, um ihnen z. B. ihr Leben noch einfacher zu machen.

 

Wichtig ist vor allem, dass man nicht den Kopf in den Sand steckt, sondern sich geradewegs der sehr wahrscheinlichen Disruption stellt – und sie am besten noch selbst mit vorantreibt. Denn wenn die Geschichte eines gezeigt hat ist, dass wenn es eine Möglichkeit für eine Innovation gibt, wird jemand diese zwangsläufig nutzen. Besser ist da, dass man selbst dieser jemand ist, und nicht die Konkurrenz.

Es reicht zudem auch nicht, eine Analyse der Wertschöpfungskette nur einmal durchzuführen und danach nie wieder. Die Welt ist im stetigen Wandel, daher ist es wichtig, ständig ein Auge darauf zu haben, welche neuen Entwicklungen eine Disruption für die eigene Branche oder das eigene Unternehmen bedeuten könnten. In der Regel lässt sich eine disruptive Innovation daran erkennen, dass eine oder mehrere der folgenden Gegebenheiten vorliegen (Joachim Graf, basierend auf Govindarajan/Kopalle):

  • Das Kern-Feature des Neuen ist dem etablierten Kunden das Kern-Feature egal (“Wozu soll das gut sein?”)
  • Das Neue ist technisch für den Markt nicht zufriedenstellend (“Das ist nicht gut genug”)
  • Das Neue ist billiger (“Wie kann man damit überhaupt Geld verdienen?”)
  • Zum Einführungszeitpunkt nur für den unteren Markt interessant (“Das braucht doch kein Schwein!”)

 

3. Um eine Digitalisierung intern überhaupt zu ermöglichen, braucht es eine neue Firmenkultur

Digitalisieren bedeutet vor allem zu experimentieren. Für jedes Unternehmen bedeutet Digitalisierung etwas anderes, und die technischen Möglichkeiten, die einem Unternehmen für die Entwicklung neuer Produkte und Services zu Verfügung stehen, sind unglaublich zahlreich. Um wirkliche Innovationen schaffen zu können, ist es daher unumgänglich, sowohl eine Kultur als auch Räume zu schaffen, in denen die eigenen Mitarbeiter die Möglichkeit haben, zu experimentieren und vor allem auch Fehler machen zu dürfen.

 

Aufbau einer Digitaleinheit
Aufbau einer Digital Unit

Damit dabei das eigene Kerngeschäft nicht gefährdet wird, sind viele Firmen dazu übergegangen, Digital Units oder interne Startups zu gründen, die genau solche Räume darstellen (Philipp Depiereux). Im alltäglichen Betrieb läuft das normale Business weiter, bei dem das Ziel ist, so fehlerfrei und effizient wie möglich zu sein, während der Bereich für Innovationen komplett abgekoppelt vom alltäglichen Geschäft ist und vor allem danach gemessen wird, wie viele neue Ideen und Lösungen entwickelt werden.

 

Eine Digital Unit sollte sich aus einem sehr unterschiedlichen Team zusammensetzen, dessen Mitglieder ganz verschiedene Perspektiven mitbringen, wie zum Beispiel Produktentwickler, Marketing-Fachleute, Vertriebler, Design Thinker, und auch ein Projektleiter.

 

Im Rahmen einer grundsätzlichen Kulturveränderung sollte ein Unternehmen darüber hinaus auch noch viel stärker seine einzelnen Mitarbeiter auf allen Ebenen mit einbinden, und zum Beispiel Vorschläge für Innovationen belohnen.

 

Für viele Unternehmen liegt im Schaffen einer neuen Kultur wahrscheinlich die allergrößte Hürde der Digitalisierung. Die gute Nachricht ist, dass die meisten Unternehmen bereits viele, wertvolle Stärken haben, auf die sie aufbauen können. Viele von ihnen können auf eine langjährige Erfahrung in ihrer Branche zurückblicken, kennen Kunden und Produkte seit Jahrzehnten, und genießen ein großes Vertrauen im Markt. Sie haben eine gewisse Größe und können daher neue Produkte oder Services leicht skalieren oder auch zu einer gewissen Qualität herstellen, von der viele Startups nur träumen können. Für diese Unternehmen geht es daher nun darum, ihre bestehenden Stärken mit Kompetenzen zu komplementieren, die im Zeitalter der Digitalisierung gefragt sind, wie zum Beispiel eine hohe Riskofreudigkeit, eine Highspeed-Umsetzung, und eine maximale Nutzerzentrierung.

 

 

4. Neben einer neuen Firmenkultur benötigt man auch eine neue Struktur

 

Die Digitalisierung ist kein Prozess, den man einmal vornimmt und der dann für immer abgeschlossen ist, sondern eine ständig andauernde Veränderung. Wie, wann und wo ein Unternehmen digitalisiert ist daher eine strategische Frage, die nur vom Top-Management beantwortet werden kann. Auch wenn die IT als Fachabteilung wesentlich an der Umsetzung beteiligt sein muss, hat sie in Entscheidungsfragen nur eine Beraterposition. Es sollte auf gar keinen Fall so sein, dass die Verantwortlichkeit für die Digitalisierung an die IT abgeschoben wird.

 

Neue Strukturen in der Digitalisierung
© Stephan Grabmeier/Kienbaum

Um in einem Umfeld ständiger Veränderung bestehen und erfolgreich sein zu können, ist es wichtig, dass Firmen agil werden (Stephan Grabmeier). Das bedeutet, das alte, streng hierarchische Strukturen aufgebrochen werden, und sich Teams stattdessen flexibel immer wieder neu zusammensetzen können, je nachdem, welche Funktionen gerade gebraucht werden. In der Vergangenheit waren Hierarchien die effizienteste Methode, Informationen weiterzugeben; heutzutage ist dies nicht mehr nötig. Dank neuer Technologien und dem Netzwerkeffekt verbreiten sich Informationen noch viel schneller und in Echtzeit (Dorothee Töreki).

 

Dazu kommt auch, dass man Mitarbeiter auf allen Ebenen mehr Freiheiten gewähren und in deren Urteilsvermögen vertrauen muss. Zielsetzungen sollten langfristig gestaltet sein, die Freiheiten für die Mitarbeiter allerdings eher kurzfristig, damit deren Entscheidungen leicht korrigierbar sind, falls etwas mal schieflaufen sollte. Wer sehr mutig ist, kann auch komplett auf Zielvorgaben verzichten und den Mitarbeitern komplette Freiheit geben, das Beste zu entwickeln, was sie sich vorstellen können. Das kann zu Ergebnissen führen, die weit über eine sonstige Zielvorgabe hinausreichen.

 

Zu guter Letzt muss ein Unternehmen auch berücksichtigen, dass Mitarbeiter zunehmend eine Mitbestimmung in der eigenen Organisation fordern. Sie sind Teilhaber anstatt reine ausführende Kräfte. Auch wenn diese Vorstellung bedrohlich wirken kann, bietet diese Einstellung unter den Mitarbeitern die perfekte Voraussetzung für eine agile Organisation, da sie bedeutet, dass sich die Mitarbeiter für die Organisation mit verantwortlich fühlen und auf Veränderungen proaktiv reagieren, ohne dass es immer einer Anweisung „von oben“ bedarf.

 

5. Nichtstun ist schlimmer als Fehler machen

Die Digitalisierung ist so unaufhaltsam wie der Siegeszug des Autos zu Zeiten der Kutsche, sie bedeutet ständige Veränderung, und wer nicht zu digitalisieren anfängt, bleibt bald auf der Strecke – das war vielleicht der wichtigste Tenor aller Vortragenden.

 

Einfach loslegenViele Unternehmen haben Angst oder zumindest Respekt vor dem Thema Digitalisierung und versuchen, sich durch wasserfeste Pläne abzusichern. Allerdings funktioniert Digitalisierung durch „learning by doing“ – und so ist es vor allem wichtig, einfach einmal irgendwo anzufangen.

 

Auch wenn die Digitalisierung sehr fundamentale Veränderungen mit sich bringt, und ein Unternehmen, eine Branche oder einen Markt von Grund auf revolutionieren kann, ist es nicht nötig, dass man sein Unternehmen ebenfalls komplett digital revolutioniert. Viel wichtiger und effektiver ist es, in kleinen Schritten und Zeitfenstern vorzugehen, zum Beispiel in einer Abteilung anfangen, mit einem Horizont von vier Wochen oder drei Monaten.

Es geht auch nicht darum, Perfektion zu erreichen, sondern etwas Neues. Sobald ein MVP (Minimum Viable Product) erstellt ist, kann man es direkt zusammen mit dem Kunden ausprobieren und so schon einmal wichtige Daten und Erkenntnisse sammeln – und erst basierend darauf dann einen Business- oder Investitions-Plan erstellen.

 

Je länger man wartet, umso mehr muss man später aufholen. Kleine Schritte sind daher immer noch besser als gar keine.

 

Auch in der Digitalisierung gilt: Von nix kommt nix. Damit man experimentieren und ausprobieren kann, muss man neben personellen Kapazitäten und einer Fehler-verzeihenden Kultur auch ein Budget zur Verfügung stellen, mit dem auch wirklich gearbeitet werden kann. Die Beschaffung des Budgets kann übrigens auch mit Innovation verbunden werden, in dem man mit seinen Mitarbeitern zunächst an Veränderungen und Neuerungen arbeitet, welche die operationalen Kosten senken. Die entstehenden Kosteneinsparungen können dann dafür genutzt werden, ein Innovationsbudget zu finanzieren.

 

6. Vorsicht: In einer Hinsicht gibt es tatsächlich ein „richtig“ und ein „falsch“

 

Auch wenn bei es bei der Digitalisierung kein allgemein-gültiges Rezept für Unternehmen gibt, wie sie erfolgreich digitalisieren, gibt es doch ein paar Dinge, die man beachten muss:

 

  • Lediglich einen bestehenden Prozess zu digitalisieren ist keine Digitalisierung des Unternehmens. Die Digitalisierung des eigenen Unternehmens zeichnet sich dadurch aus, dass sie einen Mehrwert schaffen, der größer ist, als einfach nur Daten digital verfügbar zu haben. Vielmehr sollte man darüber nachdenken, wie Prozesse mit Hilfe von digitalen Technologien komplett neu gestaltet werden können.

 

  • Digitalisierung heißt Daten verstehen
    Ein Haufen Schlüssel ist nutzlos, wenn man nicht weiß, welches Schloss man öffnen möchte – genauso ist es mit Daten.

    Nicht alle Daten sind gute Daten. Damit man Daten effektiv nutzen kann und sie als verlässliche Entscheidungsgrundlage verwenden kann, muss man sie verstehen. Auch wenn nicht jeder Manager zu einem Data Analyst werden muss, benötigt man ein gewisses Grundwissen darüber, wie Daten funktionieren, welche Informationen sie enthalten und welche nicht. Nur Daten zu sammeln ist nicht zielführend. Es muss genau erklärt werden können, warum bestimmte Daten gesammelt werden.

 

  • Dasselbe gilt für Algorithmen. Man muss verstehen, wie ein Algorithmus aufgebaut ist, aus welchen Elementen er besteht, und was das für das Ergebnis bedeutet. Ohne ein solches grundsätzliches Verständnis kann ein Algorithmus teilweise mehr Schaden anrichten als Nutzen bringen.

 

 

 

Fazit:

Insgesamt fand ich die Konferenz sehr gelungen. Anhand der Fragen aus dem Publikum war erkennbar, dass für viele Unternehmen die Dringlichkeit des Themas Digitalisierung zwar langsam klar wird, sie jedoch die Frage, wo man überhaupt anfängt, häufig überfordert.

Meine Empfehlung wäre in diesem Fall ganz klar, sich einen externen Partner mit an Bord zu holen, der einen beim Prozess der Digitalisierung begleiten kann, in dem er die richtigen Fragen stellt, dabei hilft, eine Digitalisierungsstrategie für das Unternehmen mit ausarbeitet, und dann vor allem auch bei der Umsetzung der Strategie unterstützt. Auch wenn dabei zusätzliche Kosten anfallen, überwiegt beim richtigen Partner am Ende doch der Nutzen, wenn man sein Unternehmen auf seinen speziellen Digitalisierungspfad gebracht hat.